Imagine duas equipas de vendas regionais. Usam o mesmo CRM, têm o mesmo plano de remuneração e respondem a gestores igualmente exigentes.
Uma das equipas regista as notas de visita na hora seguinte à saída do cliente. A outra regista-as na sexta-feira à tarde, de memória e à pressa.
É tentador chamar a isto um problema de disciplina, mas normalmente não é. Neste exemplo, a primeira equipa tinha um modelo de nota que abria automaticamente quando o comercial fazia check-out de uma visita. A segunda tinha de se lembrar de abrir a app, encontrar a conta, clicar em "adicionar atividade" e encarar uma caixa de texto em branco.
Nenhum dos gestores decidiu como a sua equipa iria trabalhar. Quem decidiu foi o padrão.
A sua política mais influente é a que ninguém escreveu
Toda a organização de vendas funciona com duas camadas de regras. A primeira é a que se vê: o playbook, as definições das etapas, o "fazemos sempre X" da apresentação de arranque.
A segunda camada é invisível. É o que acontece quando ninguém faz uma escolha:
- Quanto tempo dura uma reunião quando alguém clica em "novo evento"
- Que vista do CRM carrega quando um comercial abre a app
- Quem planeia o percurso de amanhã, e quando
- Se uma oportunidade pode ser guardada sem próximo passo
- Se um relatório semanal é enviado para si ou se tem de ser ido buscar
As pessoas seguem o caminho de menor resistência com muito mais frequência do que seguem o playbook. Isso não é preguiça. Os seus comerciais tomam centenas de pequenas decisões por dia e, tudo o que não precisam de decidir, não decidem.
Por isso, a segunda camada ganha. Se quer mudar a forma como o trabalho é feito, os padrões costumam ser o sítio mais barato por onde começar.
Todas as ferramentas vêm com opiniões, e não são as suas
A maioria dos padrões da sua equipa nunca foi escolhida por ninguém na sua empresa. Vieram com o software.
A sua ferramenta de calendário acha que as reuniões devem ter 30 ou 60 minutos. O fornecedor do seu CRM decidiu que campos aparecem primeiro. A sua app de chat decidiu que cada mensagem merece uma notificação. Essas escolhas foram feitas para milhões de utilizadores genéricos, não para uma equipa de terreno que tenta encaixar seis visitas a clientes num dia.
Herdar um padrão continua a ser fazer uma escolha. Só que não a fez de propósito.
A auditoria de padrões em 60 minutos
Não precisa de um consultor para isto. Reserve uma hora com um ou dois comerciais experientes e com alguém que administre as suas ferramentas. Depois, percorram estas perguntas.
1. Percorra um dia real, clique a clique
Peça a um comercial que partilhe o ecrã e repita o fluxo de trabalho real de ontem: abrir o CRM, planear visitas, registar notas, marcar acompanhamentos, atualizar previsões. Sempre que ele fizer uma escolha, pergunte: "O que acontece se não fizer nada aqui?"
2. Liste todos os padrões que encontrar
Escreva cada um em linguagem simples, por exemplo "Os novos eventos têm 60 minutos por defeito" ou "A data de fecho da oportunidade é, por defeito, o fim do trimestre". Provavelmente vai encontrar mais do que espera. Entre quinze e vinte é comum numa equipa de média dimensão.
3. Organize-os em três grupos
- Úteis: o padrão empurra as pessoas para aquilo que você quer
- Neutros: não faz grande diferença
- Prejudiciais: o padrão produz, em silêncio, o comportamento de que se queixa nas revisões de pipeline
Este último grupo é a sua lista de tarefas.
Cinco padrões que vale a pena mudar neste trimestre
Cada equipa é diferente, mas estes surgem vezes sem conta em equipas de vendas externas.
Duração das reuniões: de 60 para 25 minutos
Quando o calendário oferece uma hora, as reuniões internas demoram uma hora. Defina as reuniões internas para 25 minutos e as reuniões com clientes para a duração que uma visita típica realmente tem. Quem precisar de mais tempo ainda pode arrastar o limite do convite. A maioria não o fará, e a maioria das reuniões não vai sofrer com isso.
Datas de fecho: de "fim do trimestre" para em branco
Uma data de fecho que se preenche sozinha cria uma previsão cheia de ficção. Se o campo for obrigatório e começar vazio, o comercial tem de pensar um segundo antes de introduzir uma data. É um custo pequeno por um pipeline em que realmente se pode confiar.
Próximo passo: de opcional para obrigatório para guardar
Esta é a mudança que mais ajuda a evitar que as oportunidades estagnem. Uma oportunidade sem próximo passo é uma oportunidade em que ninguém está a trabalhar. Não insista nisso numa reunião semanal. Torne impossível guardar a oportunidade sem um.
Planeamento de rotas: de na manhã do dia para na véspera à noite
Se os comerciais planeiam o dia às 8h15, no carro, o plano acaba construído em torno do que está mais perto e é mais fácil. Inverta isto: o rascunho do percurso de amanhã fica à espera na véspera à noite e o comercial só precisa de rever e ajustar. No SalesFleet, por exemplo, um percurso sugerido pode estar pronto com antecedência, e assim o trabalho do comercial passa a ser editar um plano em vez de começar do zero. Editar é muito mais rápido do que criar.
Relatórios: de pull para push
Se os gestores têm de ir à procura do painel do pipeline, vão consultá-lo de forma irregular e reagir tarde. Agende um resumo curto para chegar à caixa de entrada deles todas as segundas-feiras às 7h. Limite-o aos cinco números que importam, não a quarenta.
Como mudar um padrão sem enviar um memorando
O melhor dos padrões é que pode mudar comportamentos sem uma campanha de gestão da mudança. Algumas regras ajudam:
- Mantenha a opção antiga disponível, apenas a um clique de distância. Se as pessoas se sentirem presas, vai haver resistência. Se ainda puderem optar por sair, a maioria nem se vai dar ao trabalho, e os poucos que o fizerem muitas vezes têm uma boa razão que deve ouvir.
- Faça um piloto com uma equipa durante duas semanas. Escolha uma única métrica antes de começar, como a percentagem de notas de visita registadas no mesmo dia, e compare-a com uma equipa sem a mudança.
- Mude um ou dois de cada vez. Se mudar oito padrões ao mesmo tempo, não vai saber qual ajudou e qual irritou toda a gente.
- Diga às pessoas o que mudou e porquê, numa frase. Por exemplo: "As novas reuniões internas passam a ter 25 minutos por defeito, para que ganhem tempo entre elas." Basta isso. Não é preciso uma apresentação de 12 diapositivos.
Quando os padrões correm mal
Os padrões são poderosos, e as coisas poderosas podem sair pela culatra. Esteja atento a três modos de falha.
Padrões que substituem o discernimento
Um campo de desconto pré-preenchido ou uma etapa de oportunidade atribuída automaticamente pode tornar-se, sem ninguém dar por isso, "a resposta". Defina o padrão do processo, não o do discernimento. Não há problema em exigir um próximo passo. Sugerir qual deve ser esse próximo passo em cada oportunidade já é arriscado.
Padrões que ficam desatualizados
A reunião de 25 minutos fazia sentido quando a sua equipa estava no terreno quatro dias por semana. Se entretanto passaram para um modelo híbrido, pode já não fazer. Marque no calendário uma revisão anual dos padrões, idealmente logo a seguir ao planeamento de territórios.
Excesso de padrões
Se todos os ecrãs vierem pré-preenchidos, os comerciais deixam de ler o que lá está e limitam-se a clicar em "guardar". A esse ponto, os seus padrões estão a tomar decisões sem que ninguém as verifique. Mantenha o número de decisões que automatiza suficientemente pequeno para que as pessoas ainda reparem nelas.
O verdadeiro papel do gestor aqui
A maioria dos gestores de vendas tenta mudar comportamentos através de coaching, incentivos e lembretes. Tudo isso conta. Mas tudo isso luta contra o caminho de menor resistência e, ao longo de meses de semanas ocupadas, o caminho de menor resistência costuma ganhar.
Desenhar padrões funciona ao contrário. Você muda o próprio caminho. Não tem de convencer ninguém nem fazer acompanhamento. Basta decidir, uma vez, o que deve acontecer quando ninguém decide.
Experimente esta semana. Sente-se com um comercial, percorra um dia real e anote todos os padrões que encontrar. Escolha o que mais claramente joga contra si e mude-o.
Depois, veja o que a sua equipa faz quando ninguém lhe diz o que fazer.